実例ケーススタディ

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例ケーススタディ集

ケース1:多店舗飲食業 A社有限会社資本金300万円設立3年社員数20名(パートが主)

ケース2:販売業 Bさん手元金300万円これから会社を設立販売業

ケース3:製造販売業 C社株式会社資本金4,000万円設立2年社員数5名

ワンポイントアドバイス
	１円会社を作りたいが注意点は？	開業後の設備資金、運転資金の有無に注意。資本金を増資するまで金融機関の融資は利用できません。
	友人と会社を作ったが、株主間、取締役間で意見調整が出来なくなった。上手な解決方法は？	営業を掌握する人、技術を掌握する人、会社所有者の株主、運営の責任者である取締役の利害調整を第一に。
	会社を引き継ぎ代表になったが、想像以上に経営が困難、どう打開するか？	人事、営業、資金全てのファクターを同時平行に改善し、時間を掛けない事が大切です。新しい局面が期待できます。時間と経営力は反比例します。
	利益は出ているが、融資が受けられない。理由がわからない。	財務面の他に会社概要と社長の個人与信も注目、社歴のように変えられない事も有りますが、変えられる事も結構有ります。
	見込顧客や仕入先に取引をしてもらえない。取引の障害は？	会社の与信は作るもの、カスタマーリレーションを考えましょう。

ケース1:多店舗飲食業 A社

有限会社資本金300万円設立3年社員数20名(パートが主)

売上は年商8,000万円程で、毎月100万円近い慢性赤字に苦しんでいました。銀行借入枠も無く、増資の資金も無い状態で運転資金が切迫し、弊社へご相談に来られました。

早速分析の為に本社と店舗別の集計を開始し、社長の聞き取り調査・取引先の調査等を進めました。

まず社内の沈殿した空気を一掃する為、社長の経営指針を現場に浸透させ、そぐわない個人には妥協なく人員の入れ替えを進め、営業意欲の強い少数精鋭化された組織とし、人員は勤務形態を変え、20名から15名に削減し、営業戦力の向上と人件費削減を両立させました。

営業面では付近に競合大型店が出店し、売上減少傾向でしたが同じカラーでの競合をやめ、小規模店舗の優位性を生かしたサービス内容に徹底した為、固定客の増加が図れました。

費用面では仕入先の価格条件交渉を進め、同時に新規仕入先の調査交渉を行い原価率で4％、年間320万円の圧縮を行いました。又、店舗家賃の交渉も行い年間90万円の家賃削減効果が出ました。

その他の費用合理化と合わせ、改善開始より赤字が止まる迄4ヶ月、7ヵ月後には月60万円の黒字転化となりました。改善した年度の経常利益は300万円となり、次期は800万円の経常利益の予定です。

資金投入が出来ない点で苦労しましたが、当初の予測より短期で改善できた理由は、社長ご自身が危機感を持ち、弊社のアドバイスにいつも迅速な行動を取って頂けた為でした。

ケース2:販売業 Bさん
手元金300万円　これから会社を設立　販売業
	会社設立費用と事務所の保証金、前家賃を支払った時点での残金は60万円程からのスタートでした。問題は大きな資金不足でした。手元金が少ない上に、商品が数百万円と高額な為、仕入・在庫資金が欠乏していました。

	手元金300万円これから会社を設立販売業
	資本金300万円の有限会社設立後、最初に国民生活金融公庫より400万円を借り入れ、手当てしました。

	初年度の営業方針を在庫を持たない事とし、薄利でも右から左に売れる物の販売や仲介手数料の形を取った取引に特化し、資金不足を補いました。社長の給与も限界まで下げ、毎月少しづつの資金を蓄え、数回の増資を行い第1期終了時に資本金1,000万円とし株式会社へ組織変更しました。

	その為第2期に入った直後、都銀より1,500万円の融資を受ける事ができ、多少の在庫を持てる様になりました。しかし、まだ利益率より在庫の回転率を優先させ、売上高を伸ばす政策を取り、同時に銀行を選別し必要資金に対応できる銀行へ随時取引を変えて行きました。

	第3期は年商の拡大と取引銀行の選別により7,000万円を銀行より調達し、我慢して頂いた社長の給与も数倍増額し、事務所拡大と4名の人材を補強しました。

	第4期に入り、銀行よりの資金調達額は全て無担保で2億5千万円にのぼりますが、在庫資金として有効利用している為、利益率の改善ができ増益基調が整いました。この年の年商は10億を越え利益は2千5百万円に達しました。

	このケースでは資金を早く、より多く補充する必要が有りました。その為、都銀との取引が必至でした。弊社ではその具体策として早期に増資の上、株式会社への組織変更を行う戦略を立てました。

	銀行選別については、各銀行の合併・統廃合により銀行の経営方針の変更に合わせ取引銀行を迅速に変える手段をとりました。

	営業面では当初、利益率より売上高を重視したことも早期に資金補充できた理由です。また当初、社長に個人の利益を我慢して頂いた事と、大きな営業努力が弊社の戦略と相乗効果を生む結果となりました。

ケース3:製造販売業 C社
株式会社資本金4,000万円設立2年社員数5名
	売上は年商4,000万円程で毎月500万円以上の慢性赤字に苦しみ、債務超過寸前の状態でした。社長は改善に強い不安をお持ちでしたので、改善策のリポートを提示した後、スタートとなりました。

	状況は、設立時に立てた売上の予測が大きく外れ、その為一定規模になっている一般管理費を賄えない状況でした。完全な設立時の計画ミスでした。その為、一刻も早いリストラが必要でした。

	社員全員のリストラを、再雇用・外注への変更などと配慮のうえ速やかに行い、同時に事務所も縮小移転しました。その後、複数の事業体を一本化し、収入の統合と支出の合理化を進めました。

	改善スタートより１年が経ち赤字流出は止まりましたが、問題は残った大きな繰越欠損でした。この状況では今後数年間、金融機関からの資金調達も行えない為、自力復帰が必要でした。資金が調達可能であれば増益に伴い人材の再雇用も出来ますが、資金の無い状態での人材雇用は減益が起きた時、リストラに直結する状態です。これでは元に戻ってしまう事になります。よって収益増となっても、銀行等からの資金調達が可能な時期まで雇用は控え、外注者などテンポラリーな戦力を利用することに徹底し、その他の改善を進めました。

	それからさらに２年改善スタートから3年が過ぎ、繰越欠損は僅かとなり資金調達も可能となって、社員数は6名、売上は3億を超え、経常利益も5百万を超えました。

	設立時の計画の狂いはあるものです。大切な事は的確な分析による正しい認識と、早期改善する決断と行動力です。欠損の少ない内は改善策の選択肢も豊富ですが、事態の悪化が進むにつれその手段も限定的となり、経営者の痛みを伴う物が多くなります。

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